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Le bien-être au travail n’est pas (que) le job des RH : pour une responsabilité partagée




Chaque fois que le sujet du bien-être au travail surgit dans une réunion d’équipe, une tension subtile se fait sentir. Tous les regards se tournent… vers la ou le RH (le féminin l'emportera dans cet article, puisqu'elles sont beaucoup plus nombreuses en poste - environ 84% en 2023).


On attend d’elle qu’elle soit à la fois psychologue, animatrice de team building, conseillère en ergonomie, garante du climat social et, pourquoi pas, responsable de la météo émotionnelle collective.


Mais voilà : le bien-être au travail ne peut pas – et ne doit pas – reposer sur une seule fonction.


Le grand malentendu organisationnel


Dans de nombreuses entreprises, la santé mentale est traitée comme une composante périphérique, dévolue au service RH. Une boîte à outils bien-être, un abonnement à une app de méditation, deux conférences sur la charge mentale… et le tour est joué.


Ce modèle repose sur une logique erronée : celle d’un bien-être délégué.


Or, les données sont claires :

  • 48 % des salariés français estiment que leur travail a déjà eu un impact négatif sur leur santé mentale (Malakoff Humanis, 2023).

  • 16 % seulement des entreprises ont mis en place une politique structurée de santé mentale au travail (France Stratégie, 2022).

  • Et les collaborateurs n’identifient pas seulement les RH comme interlocuteurs… mais leurs managers directs.


Le vrai sujet, ce n’est pas de faire plus d’initiatives bien-être. C’est de répartir la responsabilité.


Le bien-être : une affaire collective


Un climat de travail sain ne se construit pas par décret. Il repose sur trois niveaux d’engagement interconnectés :


1. L’entreprise (direction & organisation)

Elle donne le cadre. Ce cadre doit permettre :

  • Des pratiques managériales cohérentes ;

  • Des marges de manœuvre réalistes ;

  • Des politiques RH lisibles et accessibles ;

  • Une culture où l’on peut parler de stress ou de vulnérabilité sans mettre sa légitimité en péril.


2. Les managers

Ils incarnent la culture dans le quotidien. Leur rôle est crucial pour :

  • Identifier les signaux faibles ;

  • Réguler les charges émotionnelles au sein de l’équipe ;

  • Faire de l’écoute un outil de leadership ;

  • Pratiquer le feedback avec bienveillance et exigence.


3. Les collaborateurs eux-mêmes

Ils ne sont pas des sujets passifs du bien-être. Leur implication passe par :

  • Une conscience de leurs propres signaux d’alerte ;

  • Leur capacité à exprimer leurs besoins ;

  • Leur engagement dans une communication constructive.


Ce modèle n’a rien de théorique. Il est au cœur des pratiques des organisations qui assument que le bien-être n’est pas un poste budgétaire, mais un élément structurant de leur stratégie RH et managériale.


Des leviers concrets pour sortir du “tout RH”


Voici quelques pistes activables qui favorisent une dynamique partagée :

  • Former les managers à la santé mentale : pas pour devenir psychologues, mais pour développer leur posture de présence et de vigilance relationnelle ;

  • Intégrer le bien-être dans les objectifs d’équipe, au lieu de le traiter comme une externalité sympathique mais non mesurable ;

  • Créer des espaces de parole collectifs : cercles de régulation, supervisions interservices, debriefs émotionnels post-crise — tout lieu où la parole est rendue légitime et utile ;

  • Réinterroger les critères de performance : qualité de la coopération, fiabilité interpersonnelle, capacité à prévenir les tensions… Ce qui est valorisé devient moteur ;

  • Et surtout : proposer un accompagnement individuel, sans stigmatisation ni hiérarchie.


Le coaching situationnel : un soutien individuel, immédiat, sans filtre


C’est précisément dans cette logique que s’inscrit le coaching situationnel, une solution développée par Lumanae pour répondre à un besoin réel et sous-estimé : « J’ai besoin de parler maintenant. Pas dans trois semaines. Pas avec mon N+1. »


Le coaching situationnel offre à chaque salarié un accès direct à un coach professionnel, sans validation managériale, sans diagnostic préalable, sans dossier à remplir.


L’objectif : permettre une prise de recul rapide, ciblée, confidentielle, avant que la situation ne devienne un facteur de risque ou de rupture.


C’est un accompagnement orienté solution, posture et responsabilité.En offrant ce type de ressource à leurs équipes, les entreprises envoient un message clair : "Vous avez le droit d’avoir besoin d’aide. Et on vous la donne au bon moment."



En conclusion


Le bien-être au travail n’est pas un service. C’est une culture. Et une culture, ça se cultive à tous les niveaux : organisationnel, managérial, individuel.


En responsabilisant chaque acteur de l’entreprise, on passe d’un bien-être “à livrer” à un bien-être à co-construire. Et c’est là que tout change.


Sources :

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